LİDERLİK UYGULAMALARI (P&G Vakası ve Dünyadan Örnekler…)
YÖNETSEL BAŞARIDA “BİLGİ AKIŞI”NIN ÜÇ ÖNEMLİ FAYDASI
Kaba ve hırçın yönetim tarzıyla, piyasada “Crazy Man Durk” lakabıyla anılan Durk Jager, Procter & Gamble şirketinin 165 yıllık tarihindeki en kısa süre olan 17 aylık CEO’luk görevinden Yönetim Kurulunun talebiyle 2000 yılının Haziran ayında istifa etmek zorunda kaldı.
Jager’ın P&G CEO’luğuna atanmasının amacı, şirketi daha proaktif ve ayakları üzerinde durabilir hale getirmekti. Jager, P&G'den ayrıldığında şirket hisseleri yüzde 50 düşmüş, son çeyrekte 320 milyon dolar kaybetmişti, markalarının yarısı pazar payını kaybediyordu ve firma içsel moral sorunlarıyla boğuşuyordu. Bu kadar kısa sayılabilecek CEO’luk görevi sırasında neler oldu da 165 yıllık şirketin ilk defa satışları düşmüş, maliyetleri artarak zarar etmeye başlamış ve nerdeyse batma noktasına gelmişti. Piyasada, Jager’ın yaptığı yanlış hamlelerin şirkete olan güvenin kaybedilmesine neden olduğu analizleri yapıldı. Jager ise suçu, negatif kur hareketlerine ve hammadde maliyetlerindeki artışa yüklüyordu. Aslında Jager’ın stratejisi doğruydu, ancak uygulamaları yanlıştı. Daha doğrusu Jager’ın sonunu hazırlayan şey, yaptıkları değil, yapmadıklarıydı! (Jager, çalışanları ve müşterileri dikkate almadan ilerliyordu.)
Jager'ın yerini A. G. Lafley adında mütevazı, sessiz ve düşünceli bir P&G pazarlama yöneticisi aldı. Jager, birçok P&G çalışanının yeterliliğini sorgulamış olsa da Lafley, pazarlama güç merkezini eski büyüklüğüne geri döndürebileceklerini bildiklerini onlara hemen temin etti. Lafley'nin pazarlama alanındaki uzun kariyeri, ona P&G'nin müşterilerini dinleyerek nasıl içgörü toplayacağını öğretmişti. Şimdi aynısını P&G çalışanlarını dinleyerek yapmaya çalıştı. Lafley, baş pazarlama görevlisinin varisi Jim Stengel'e döndü ve ondan çalışanların ne yapılması gerektiğini düşündüklerini öğrenmek için bir anket yapmasını istedi.
O sırada üst düzey yöneticiler birkaç yeni iş girişimini değerlendiriyor olsa da, P&G çalışanları farklı bir şeye ihtiyaç olduğunu belirlediler. Pazarlamaya yenilenmiş bir taahhüt, müşterileri dinlemek için daha fazla zaman, başlatılan programların miktarından ziyade ödülleri belirleyen programların sonuçları ve daha disiplinli pazar planlaması istiyorlardı.
P&G'nin çalışan önerilerini uygulamaya koymasının ardından, "İş sonuçları elde etmek için doğru yoldayız" ifadesine kesinlikle katılan çalışan sayısı yalnızca on iki ayda yüzde 18'den yüzde 49'a yükseldi. Jager'den görevi devraldıktan iki yıldan biraz daha uzun bir süre sonra Lafley, P&G'yi yeniden karlı hale getirdi ve kuruluş hisse senedi fiyatında yüzde 70'lik bir artış elde etti. Fortune dergisi, dinlemeye ve "[P&G çalışanlarını] teker teker dinlemeye" verdiği önem nedeniyle Lafley'i "CEO olmayan" olarak müjdeledi.
Lafley, “Bilgi akışı” olarak tanımlanan kültürel unsuru artırdığı için P&G'yi tersine çevirmişti. Bilgi akışını teşvik etmenin üç temel faydası vardır: Bağlantıyı artırır ve insanları harekete geçirir, liderlerin daha iyi kararlar almasına yardımcı olur ve yeniliği artırır.
1. Fayda: Bilgi Akışı, Bağlantıyı Artırır ve İnsanları Ateşler
İnsan değeri hakkında tartıştığımız gibi, olumlama ve dahil etme insanlara enerji verir ve insanları meşgul eder. Bilgi akışı, iyi fikirlerin kimsenin tekelinde olmadığını söyler; Kuruluşun hiyerarşisinin en altından kaynaklanan bir fikir veya düşünme biçimi, kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine yardımcı olan olabilir. Lafley'in P&G'yi geri döndürme hikayesi, bilgi akışının çalışanların güvenini, iyimserliğini ve enerjisini geri kazanmasına yardımcı olabileceğini gösteriyor. Tarih, farklı bakış açılarına sahip bireyleri marjinalleştirerek veya ortadan kaldırarak bilgi akışını kendi zararlarına indirgeyen birçok lider örneğiyle doludur. Bu tip yönetim anlayışının benimsendiği her durumda, insanların bağlantısı kesildi ve sonunda liderlerine düşman oldular.
Fransız Jakoben devrimci lider Maximilien Robespierre, öncelikle 1793'te Terör Saltanatı'nı kışkırtmasıyla tanınır. Bu süre zarfında, Fransız Devrimi'ne karşı olduğu anlaşılan herkes giyotine gönderildi. Robespierre, Kral XVI. Robespierre'in başkaları hakkındaki şüpheleri, artan izolasyonuna katkıda bulundu. Sonunda, eski destekçileri ona düşman oldular ve 1794'te onu giyotine gönderdiler.
Aynı şekilde Julius Caesar, bilgi akışını kısıtlayarak kendi ölümüne katkıda bulundu. Hayatının sonuna doğru Sezar, Roma Senatosuna saygısızlık etti ve diktatör oldu. Senato sadece bir danışma kuruluymuş gibi davrandı. Kendisinden farklı görüşlere tahammülsüz hale geldi. MÖ 44'te Cassius ve Brutus liderliğindeki bir grup cumhuriyetçi, Sezar'ı Senato'yu kaldıracağına ve kendisini Roma İmparatorluğu'nun kralı yapacağına inandırdıktan sonra öldürdü.
Liderlerin kariyerleri, bilgi akışı nedeniyle ilerledi veya geriledi. Eisenhower'ın 2. Dünya Savaşı sırasında Avrupa Müttefik Yüksek Komutanlığına atanmasının bir nedeni, başkalarının fikirlerini arayarak, dinleyerek ve dikkate alarak bilgi akışını teşvik etmesiydi.
Birkaç efsanevi askeri lider bu pozisyona getirilmedi çünkü onlar başkalarını dinlememekle ünlüydü. Generaller MacArthur ve Patton, İngilizleri, İngiliz General Montgomery de Amerikalıları dinlemezdi. Ancak Eisenhower, kibirli veya küçümseyici olmadan açık fikirli ve kendinden emindi. Bu karakter özelliklerini şu şekilde sergiledi:
Hayatındaki en önemli kararlardan birini düşündü. D-Day saldırısını ne zaman başlatıp iki yüz bin askeri tehlikeye atacağı. General Eisenhower, doğrudan bağlı olduğu on dört kişiyi oylama yapmak için değil, onların bakış açılarını duymak ve tartmak için bir araya getirdi. Ancak daha sonra gitmeye karar verdi. Eisenhower'ın astlarına gösterdiği ilgi, onların kendisine ve ortak görevlerine daha fazla bağlı olmalarına yardımcı oldu.
Saldırıyı başlatmaya karar verdikten sonra askerler arasında dolaşmak ve ayrılmadan önce onları cesaretlendirmek için dışarı çıktı. Eisenhower, akşam Seksen İkinci Hava İndirme ile hava sahasındaydı ve onlara saldırı için toplanan devasa kuvvetin onları muzaffer kılacağına dair güvence verdi. Bu eylem bilgi akışını artırdı. Birliklerle iletişim kurduğu süre onlara da değer veriyordu. General Eisenhower'ın şahsen orada olduğu adamlar arasında duyuldukça, birlikler karşılaşabilecekleri en zor askeri görevlerden birine girerken psikolojik bir destek gördüler.
2. Fayda: Bilgi Akışı, Karar Vericilerin Daha İyi Kararlar Vermesine Yardımcı Olur
Bilgi akışı, kuruluşların tüm kuruluştaki insanlar arasındaki deneyim, iç görü ve bilgiden yararlanarak genel performansın artırmasına yardımcı olur. Organizasyondaki insanları, özellikle de farklı bakış açılarına sahip olanları dinlemeyen ve bilgilendirmeyen liderler, kendilerini daha iyi karar vermeye katkıda bulunacak potansiyel olarak değerli bilgilerden etkili bir şekilde izole ederler.
Andrew Grove, Intel'in hikayesini anlattığı kitabında, bir kültürde bilgi akışının karar vermeyi nasıl iyileştirdiğini açıklıkla göstermektedir.
Intel’in efsane CEO'su Grove, Nazi işgali sırasında Macaristan'da ve 2. Dünya Savaşı'nın ardından Komünist kontrolü altında büyüme ve ardından Amerika'ya göç etme deneyimlerini anlatıyor. İktidardaki rejimin konuşmayı, eğitimi ve sanatı kontrol ettiği faşist ve totaliter ortamlarda yaşamış olan Grove, bu kişisel deneyimlerden açık fikirli bir kültür ve bunun faydaları için bir takdir geliştirdi.
Bir Amerikan sınıfında yeni bir öğrenci olarak Grove, Macaristan'daki yaşamla çarpıcı bir tezatla karşılaştı. Amerikalı öğrencilerin eğitmenlerini sorgulamasına şaşırmıştı. Macar öğrencilerden öğretmenlerinin görüşlerini dinlemeleri ve tekrarlamaları bekleniyordu. En azından açıkça değil, kimse büyük güçlere meydan okumaya cesaret edemezdi. Yıllar sonra, Grove Intel'in başına geçtiğinde, "Yapıcı yüzleşme" dediği şeyi teşvik ederek şirket içinde açık fikirli bir kültürü destekledi ve insanlar farklılıkları kişisel olmayacak şekilde karşıt görüşlerini paylaştı.
İnsanların, duygusallığın içeri sızmasına ve böylece gelecekteki iletişimi bozmasına izin vermeden alternatif fikirleri ve bakış açılarını tartışmaları gerektiğini fark etti. Grove ayrıca, stratejik sezgileri ve pazara yakınlıkları nedeniyle işlerini etkileyecek “Stratejik dönüm noktalarını” erkenden tespit eden, genellikle işletmenin ön saflarında yer alan ve "yardımsever Cassandralar" olarak adlandırdığı kişileri de övdü. (Cassandra, Truva'nın düşüşünü tahmin etmek için kehanet güçlerini kullanan Yunan mitolojisinin rahibesiydi.)
“Only the Paranoid Survive” adlı kitabında Grove, Cassandras'ın kariyerinde önemli bir karar vermesine yardım etmede nasıl yapıcı bir yüzleşme ve yardımcı rol oynadığını anlattı: Intel'in DRAM yarı iletken işinden çıkıp mikroişlemcilere odaklanması. O zamanlar Intel'deki ve yarı iletken endüstrisindeki insanlar arasında hakim olan görüş, Japon rakiplerin sunduğu indirimli fiyatların fazla envanterin boşaltılmasına atfedilebileceği yönündeydi. Japon firmalarının ABD pazarında DRAM sattıkları fiyatlardan kar elde edemeyeceklerine inanıyorlardı.
Ancak Intel'deki bir avuç yardımcı Cassandra aksini düşünüyordu. Onların görüşüne göre, Japon firmaları aslında daha düşük fiyatlarla para kazanıyorlardı çünkü üstün kaliteleri onlara daha az kusurlu çip hurdaya ayırma olanağı sağlıyordu. Eğer bu doğruysa, kalitesi Japon rakiplerinin çok altında olduğu için Intel'in başı büyük beladaydı. Intel'deki iç tartışma ilerledikçe ve Grove yardımsever Cassandras'tan haber aldıkça, sonunda onların haklı olduğunu anladı. Grove, işler çirkinleşmeden önce Intel'in en büyük şirketlerinden birinden ayrılma kararı aldı.
Kararının ileri görüşlü olduğu ortaya çıktı. Japonlar küresel DRAM pazarını devraldı ve daha yüksek maliyet yapılarına sahip rakipler zarar görürken, Intel daha düşük hacimli ancak daha yüksek kar marjlı mikroişlemci işine odaklandı. Grove'un kararından sonraki on yıldan biraz daha uzun bir süre içinde Intel, genel yarı iletken pazarındaki birçok rakipten birinden, sonraki üç rakibinin toplamından daha büyük gelirlerle dünyanın en büyük tescilli olmayan yarı iletken üreticisi haline geldi. Grove ve Intel o kadar başarılıydı ki, Time dergisi onu Yılın Adamı seçti. Andrew Grove, Intel'de yapıcı çatışmayı teşvik ederek Intel kültüründeki bilgi akışını artırdı ve karar vermeyi geliştirdi.
Andrew Grove gibi, bilge liderler çok eski zamanlardan beri kendini kandırmanın tehlikeleri konusunda uyardılar ve öğüt almanın bilgelik olduğunu öğrendiler. Yunan hatip Demosthenes dördüncü yüzyılda şöyle uyarmıştı: “Hiçbir şey kendini kandırmaktan daha kolay değildir.”
Hikmetiyle tanınan İsrail'in en saygıdeğer krallarından biri olan Kral Süleyman, Özdeyişler kitabında alçakgönüllü olmanın, başkalarından öğüt ve bilgi almanın ve onları dinlemenin hikmetli olduğunu öğütleyen otuzdan fazla nasihat yazdı. Süleyman gururun başarısızlığa yol açtığını ve bilgelik için alçakgönüllülüğün gerekli olduğunu gözlemledi. Liderler yalnızca kendi yargılarına güvenmemelidir; Süleyman akılsızların kendi yollarında kendinden emin göründüklerini, ama bilgelerin başkalarının tavsiyelerini arayıp dikkate aldıklarını söyledi.
Daha yakın zamanlarda, İskoç filozof ve tarihçi David Hume, "İnsanlar en emin ve kibirli oldukları zamanlarda genellikle en çok yanılırlar" dedi. George Washington, başkalarının fikirlerini arayan iyi bir dinleyiciydi; çoğu toplantıda nadiren konuşurdu. Virginialı arkadaşı gibi Thomas Jefferson da dikkatle dinledi ama nadiren konuştu. Benjamin Franklin bilgeliği, engin bilgisi, mizah anlayışı ve konuşmaktan çok dinleme eğilimi ile dünya çapında ünlüydü. Hayatının alacakaranlığında, Philadelphia'da Anayasa Konvansiyonu sona ererken, delege arkadaşlarına seslendi ve yeni taslağı desteklemek için şöyle dedi: “Uzun yaşadığım için, daha iyi bilgilerle yükümlü kılındığım birçok örnek yaşadım. Bir zamanlar doğru olduğunu düşündüğüm ama aksini bulduğum pek çok konuda fikirlerim değişti. Bu nedenle, yaşlandıkça kendi yargılarımdan şüphe duyma ve başkalarının yargılarına daha fazla saygı duyma eğilimim artıyor.”
Benjamin Franklin'in yaşam boyu edindiği deneyim, ona kendi görüşleri hakkında sağlıklı bir şüphecilik sürdürmenin akıllıca olduğunu öğretmişti. Hayatının erken dönemlerinde, ifade özgürlüğünü ve özgür basını savunan bir başyazı yazmıştı; herkesin görüşlerini açıkça ifade etmesine izin vermenin akıllıca olduğunu ve bunu yaparken en iyi fikirlerin ve eylem biçimlerinin kamusal tartışmalardan ortaya çıkma olasılığının daha yüksek olduğunu belirtti.
İkinci Dünya Savaşı sırasında İngiltere Başbakanı Winston Churchill, bilgi akışının çok önemli olduğuna olan inancını gösterdi. Churchill, savaşla ilgili kararlar alabilmesini sağlayacak doğru bilgileri elde etme konusunda o kadar endişeliydi ki; bağımsız bir bakış açısı sağlamak ve önemli gerçekleri doğrulamak için generallerinin komutası dışında bir grup İstatistik Dairesi kurdu. Hevesli bir tarih öğrencisi olan Churchill, doğru değerlendirmeler almayan liderlerin karşılaşabileceği risklerin farkındaydı ve varlığının ve kişiliğinin generallerinin kendisine kötü haberler vermesini engelleyebileceğinden korkuyordu.
Tarihçi Doris Kearns Goodwin'e göre FDR, Karar vermeden önce pek çok bakış açısını dinlediğinden, kabinesine farklı görüşlere sahip kişileri kasten atadı. Ayrıca kendisine veya birbirine meydan okumaktan korkmayan insanları da aradı. Kabine üyeleri arasındaki anlaşmazlıklar genellikle kamuoyunun bilgisi haline geldi. Roosevelt için bu, onu daha iyi bir karar alıcı yapması koşuluyla, ödenmesi gereken küçük bir bedeldi. Bir lider, etrafını “Evet”çilerle çevreleyerek ya da diğer bakış açılarına kapalı kalarak yalnız kaldığında, kendini hızla başarısızlığa hazırlar. Bu alandaki Liste, yön değiştirmek için çok geç olana kadar yanlış önyargıları sürdüren liderlerle doludur.
Orta Çağ Katolik Kilisesi, Galileo'nun kanıtlamasına rağmen; dünyanın değil, güneşin evrenin merkezi olduğunu kabul etmeyi reddetti. Katolik doktrinlerine yönelik bu ve diğer meydan okumalar, onun etkisinin azalmasına ve Avrupa'da Protestanlık ve hümanizmin yükselişine katkıda bulundu. (Belki de bu, Katolik Kilisesi'ni en azından bir miktar iç tartışmaya izin vermeye ikna eden bir deneyimdi. 1760'ta kilise, "şeytanın avukatı" olan advocatus diaboli rolüne resmi olarak bir kişiyi atamaya başladı.
1520 yılında, Meksika'nın son Aztek hükümdarı Montezuma, İspanyol fatih Cortés'i Aztek tanrısı Quetzalcoatl sanmıştı. Cortés, Montezuma'nın imparatorluğunu devretmesini talep etti ve herhangi bir direniş göstermeden ve Cortés'in bir tanrı olmadığına dair açık işaretlere rağmen yaptı (İspanyollar altın talep ediyor ve İsa'ya ve Meryem Ana'ya tapıyorlardı). Montezuma'nın binlercesine kıyasla Cortés'in emrinde altı yüz adamı, on yedi atı ve on topçu parçası vardı, yine de Montezuma kolayca kandırıldı. Montezuma'nın durumu tam olarak değerlendirememesi, Aztek İmparatorluğu'na ve kendi halkı onu taşladığında hayatına mal oldu. Yanlış önyargılara bağlı kalmanın olumsuz sonuçları olmaya devam ediyor.
Challenger uzay mekiğinin 1986'da fırlatılmasından önce, NASA'daki bazı mühendisler, önceki mekik uçuşlarındaki O-ringlerin hasar gördüğünü biliyorlardı, ancak yine de sorunu mantıklı bir şekilde ortadan kaldırdılar. Challenger patlayana kadar şüpheleri su yüzüne çıkmadı. Boston College sosyoloğu Diane Vaughan, The Challenger Launch Decision adlı kitabında, NASA'nın potansiyel sorunun farkında olan mühendislerin konuyu açığa çıkarmaya isteksiz olduğu kültürünü anlatıyor.
Fırlatma programına uyma baskısı ve "yapabilirim" tutumunu yücelten ve bariz olmayan potansiyel engellere dikkat çekenleri küçümseyen bir kültür, mühendisleri bir soruna dair net kanıtlar olmadığında endişelerini paylaşmak konusunda isteksiz hale getirdi. Ne yazık ki, tüm sorunlar kendilerini bariz bir şekilde göstermez.
Challenger'ın kaybından yedi yıl sonra, aynı sorunlardan bazıları Columbia uzay mekiği patladığında yeniden su yüzüne çıktı. Bir kez daha NASA'nın üst düzey yöneticileri, NASA mühendislerinin mekiğin fırlatılmasından sonra meydana gelen hasarla ilgili endişelerinden habersizdi. NASA mühendisleri, hasar potansiyelini analiz edecek kadar ileri gitmişler ve hatta üst yönetimi uyarmadan Boeing Corporation'daki insanları dahil etmişlerdi. Potansiyel sorunları ortaya çıktıkça agresif bir şekilde ele almak yerine, NASA'nın kültürü bir kez daha mühendisleri üst yönetimin radar ekranının altında ihtiyatlı bir şekilde hareket etmeye teşvik etti. Özünde, mühendisler kısmen liderlerin mühendislerin endişelerini aktif bir şekilde araştırmadıkları için iktidardakilerle samimi bir şekilde konuşmaktan korkuyorlardı.
11 Eylül 2001'deki terörist saldırılarla ilgili soruşturmalar, bilgi akışı eksikliğinin Amerika'nın istihbarat başarısızlığına katkıda bulunduğunu gösterdi. FBI ile CIA arasındaki ve FBI saha ofisleri ile genel merkezi arasındaki zayıf iletişim, analistlerin potansiyel bir komploya işaret eden bir faaliyet modelini tespit etmelerine yardımcı olabilecek bilgilere erişememeleri anlamına geliyordu. Bu, uzun Amerikan tarihinde yaklaşan saldırıları tanımlaması gereken istihbarat hatalarıyla doludur. Amerika, bir Alman U-botu İngiliz lüks gemisi Lusitania'yı batırdığında birçok vatandaş öldürülene kadar Birinci Dünya Savaşı'na katılımının kaçınılmazlığını göremedi. Aynı şekilde İkinci Dünya Savaşı'nda Amerika, Pearl Harbor saldırıya uğrayana ve iki binden fazla Amerikalı hayatını kaybedene kadar Mihver güçlerinin ortaya çıkan tehdidini anlayamamıştı. Kanıtlar gözümüzün önündeyken bile dünyanın işleyişindeki değişiklikleri görmekte yavaş davranıyoruz.
Başkalarının fikirlerini duymayı ve dikkate almayı reddettiğimizde, kendimizi değişimden soyutlarız ve gerçekçi bir görüşe sahip olma şansımız kalmaz. Mark Twain, “Seni inciten, bilmediklerin değil. Öyle olmadığını bildiğin şeylerdir” der. Sonuç olarak, başkalarının görüşlerini araştırmak ve dikkate almakta başarısız olduğumuzda, kendi kendimizi sabote ederiz.
Bilişsel bilimciler, görüşlerimizin artık doğru olmadığını fark etmenin bizim için neden bu kadar zor olduğunu anlamaya başladılar. Araştırmaları, beyinlerimizin mevcut inançları yenileriyle değiştirmekte yavaş olduğunu ortaya çıkardı çünkü yeni fikirleri işlemek için daha fazla enerji, çaba, ve daha fazla beyin gücü gerektiriyor.
Beynimizin otomatik pilotta çalışmasına izin vermek ve doğru olmasalar bile mevcut inançlarımızı kabul etmek çok daha kolay. Yalnızca önyargılarımıza meydan okuyan sürekli bir bilgi akışı, mevcut inançlarımızı sorgulamamıza ve alternatif görüşleri düşünmemize neden olacaktır.
Tarih bize bilginin güç olduğunu öğretir. Tam olarak liderlere ve karar vericilere en uygun eylem biçimlerini seçmelerine yardımcı olma konusundaki kullanışlılığı nedeniyle güçtür. Bir kültürdeki bilgi akışı, yanlış önyargıları sürdürmeye yönelik insan duyarlılığımızın kanıtlanmış tek panzehiridir. Bilgi akışını teşvik eden liderler, başarılı kararları ve kazanan kuruluşları için bilge kabul edilirler.
3. Fayda: Bilgi Akışı Yaratıcılığı ve Yeniliği Artırır
Bilgi akışının üçüncü faydası, yaratıcılık ve yenilikçilikte artıştır. Bilgi, emir komuta zincirinde dikey olarak yukarı ve aşağı ve bir organizasyon boyunca yatay olarak aktığında, insanları güçlendirir ve onları daha etkili hale getirir. Aşağıdaki II. Dünya Savaşı öyküsünün de gösterdiği gibi, her seviyeden insanın yaratıcı enerjisini teşvik etmek olağanüstü sonuçlara yol açabilir.
Amerikalılar, D-Day'de Normandiya kıyılarına çıkıp ilk mevzilerini güvence altına aldıktan sonra, Fransa'nın daha derinlerine doğru ilerlemeye başladılar. Haziran 1944'te, yaklaşık on mil içeride, Fransızların Bocage dediği Normandiya kırsalına yaklaştılar. Bu alan, çiftçilerin çitlerle ayırdığı arazi parçalarından oluşuyordu. Çitler, çalılar ve sarmaşıklarla kaplı birkaç fitlik sıkıştırılmış topraktan yapılmıştır. Bir Sherman tankı çitlerin üstünden geçmeye çalıştığında, tankın burnu fırladı ve ince karnını Nazi tanksavar ateşine maruz bıraktı. Müttefik askeri planlamacılar, D-Day çıkarmalarına odaklanmak için o kadar çok zaman harcadılar ki; çalılık ülkedeki sorunları tam olarak dikkate almamışlardı. Bu yüzden Sherman tanklarının savunmasızlığı herkesi şaşırtmışttı.
İlk başta Amerikalılar, Sherman tanklarının patlamaların yarattığı delikleri geçebilmesi için çitleri patlatarak açmaya çalıştılar. Ne yazık ki, patlamalar Nazilere tankların nereye gittiği konusunda önceden uyarı veriyordu. D-Day'den yaklaşık bir ay sonra, Müttefikler, öncelikle çitlerin yarattığı sorunlar ve Nazilerin çit savunmasının ustalığı nedeniyle programın gerisinde kalıyorlardı.
Bir gün, subaylar ve erler arasındaki bir tartışmada, tankın önüne testere dişleri takma fikri ortaya çıktı. Orada bulunanların çoğu bu öneriye güldü. Ancak bir asker bu fikri ciddiye aldı. Chicago'lu bir taksi şoförü olan Çavuş Curtis G. Cullen, hemen Nazilerin sahilleri savunmak için kullandıkları çelik raylardan yapılmış bir çit kesme aleti tasarladı ve yaptı. Cullen'ın Sherman tanklarına güç sağlayan Chrysler motorlarıyla desteklenen cihazı test edildiğinde çitlerin arasından geçti.
Cullen'ın cihazıyla monte edilen Sherman tankları gergedanlara benziyordu, bu yüzden askerler onlara Gergedan demeye başladı. Fikrin ortaya çıkışından birkaç gün sonra, Birinci Ordu'nun komutanı General Omar Bradley'in masasındaydı. Bir Rhino gösterisine katıldı ve hemen beş yüz Cullen cihazı sipariş etti. İki hafta içinde Birinci Ordu'nun Sherman tanklarının yüzde 60'ı Gergedan oldu. General Bradley savaşla ilgili anlatımında, A Soldier's Story'de, Fransa'daki Nazi ordusunu ezmek için Birinci Ordu'yu çalılıklı bölgeden zamanında geçirdiği için Gergedanlar'a itibar etti. Çit kesme aletinin fikirden hareket etme hızı hakkında yorum yaptı. Tarihçi Stephen Ambrose, uygulamaya yönelik olarak şunları gözlemledi:
Diğer ordularda bu olmadı. . . Bunun özgür bir toplumda katılımcı bir üye olmaktan kaynaklandığına ikna oldum. . . Rommel'in kapısının dışında bir öneri kutusu yoktu. Eisenhower yaptı. Bradley yaptı. . .
Buna karşın Hitler, totalitarizmin açık ara en verimli hükümet biçimi olduğunu düşünüyordu. . . ama Eisenhower'ın kardeşine savaşın başladığı gün olan 1 Eylül 1939'da yazdığı gibi: "Hitler, uyanmış bir demokrasinin öfkesinden sakınmalı." Dünya Savaşı'ndaki ABD Ordusu, demokrasiyi uyandıran mızrağın ucu oldu. Ve harika bir şekilde iyi iş çıkardık.
ABD Ordusu, Çavuş Cullen'ın çit kesme aleti fikri, üzerinde düşünecek ve ona göre hareket edecek kadar açık fikirli olan General Omar Bradley'e hızla ulaştığında fayda sağladı. Nihayetinde bilgi akışı, Müttefiklerin Fransa'yı özgürleştirmesine katkıda bulundu. İş dünyasında yenilik genellikle müşterilere ve rakiplere en yakın insanlardan gelir. Starbucks'ta West Los Angeles'ta bir mağaza müdürü, mağazaya getirdiği içecekler ve blender ile deneyler yapıyordu. Merakı, donmuş bir içecek olan ve Starbucks mağazaları için yüz milyon dolarlık bir iş haline gelen Frappuccino'nun yaratılmasına yol açtı ve Frappuccino'yu şişeleyip marketlerde satmak için Starbucks ve PepsiCo ortak girişimi için yeni ve büyük bir iş haline geldi.
Bilgi akışını azaltan milletler için tehlike tarih boyunca açıktır. Medeniyetlerin liderleri kendilerini ve ülkelerini izole ederek yenilik ve büyüme fırsatlarını kaçırdılar. 1400 yılında Çin, dünyanın en iyi ve en büyük gemi filosuna sahipti (üç yıllık bir süre içinde Çinliler 1.681 gemi inşa etti veya yeniden donattı). Çinliler muazzam filolarıyla Endonezya, Arabistan, Doğu Afrika ve Hindistan'a yelken açtı. Bununla birlikte, Çin imparatorunun deniz çıkarları yerine yerel tarımı tercih etmesiyle, yurtdışı seyahatlerinin faydalarına yönelik tutumu yavaş yavaş değişti.
1436'da Çinliler, gemilerin bakımını yapmak için kaynakları başka yöne çekmeye başladılar ve 1500'de ikiden fazla direkli bir gemi inşa eden herkes ölüm cezasına çarptırıldı. 1525'te Çinli yetkililer, açık denizde giden tüm gemilerin imha edilmesini ve sahiplerinin tutuklanmasını emretti.
Bunun sonucunda, Çin'in dünyanın geri kalanından izolasyon dönemi başladı.
Gemilerin imhası sırasında Çin, inovasyonda dünyaya öncülük ediyordu. Barutu, derin sondajı, matbaayı, kağıdı, porseleni, dökme demiri ve pusulayı geliştirmişti. Ancak Çin'in izolasyonu, sınırlarının ötesindeki gelişmelerden, Çin gemileri dünyayı dolaşırken yüksek inovasyon oranına katkıda bulunan fikir ve bilgilerden haberdar olmasını engelledi. Son yıllarda, ekonomik reformlar ve sosyal özgürlükler Çin'i daha geniş dünyayla yeniden bağlayarak Çin'in ekonomik büyümesini artırdı. Çin medeniyeti gibi, Arap-İslam medeniyeti de 16. yüzyılda, liderlerinin, onların ötesindeki dünyanın sunacak çok az şeyi olduğu görüşünü benimsemesiyle, tecrit oldu. Çin ve Arap-İslam medeniyetleri tarafından benimsenen tecritçiliğin bir sonucu olarak, her ikisi de yenilik ve ekonomik üretimde sürekli bir düşüş dönemine girdi. Bu arada, Yeni Dünya'da genişleyen fetihler ve Aydınlanmayı takiben Avrupa toplumunun dışa açılmasıyla Avrupa inovasyonu ve üretimi arttı.
Çin ve Arap-İslam medeniyetlerindeki bilgi akışının eksikliği, tıpkı Avrupa'nın artan bilgi akışının yükselişine katkıda bulunması gibi, onların yenilik ve yaratıcılıkta küresel lider olmaktan düşmelerine katkıda bulundu.
Bilgi akışı, insanlara ses vererek ve insanın saygı, tanınma ve ait olma gibi psikolojik ihtiyaçlarını karşılayarak insanları ateşler. Bilgi akışının son iki faydası, liderlerin daha iyi kararlar almasına ve yeniliği artırmasına yardımcı olarak, bir kuruluşun performansını iyileştirmeye katkıda bulunur ve bunu yaparak insanları daha da ateşler. Araştırmalar, daha iyi performans gösteren kuruluşların ve devletlerin, bilgi akışı ve demokratik yönetim anlayışına sahip olduklarını göstermiştir.
***********************************************************************************************************************************
SATIŞ YÖNETİCİLERİNİN DİKKATİNE!
Satış Aktivitesi Verimliliği Yerine, Satış Etkinliğine Odaklanırsanız; Daha Yüksek Satış Performansı Elde Edersiniz.
Üç oğlu olan bir baba, her yıl bahar da hevesle tımar ettiği bağını artık yaşlandığı için kazamaz olmuş. Dolayısıyla bu işin yapılmasını çocuklarından istemiş. Çocuklar kendi aralarında “Sen yaparsın, ben yapamam benim işim var …” diye tartışırken bahçe o yıl istenildiği şekilde bakılamadığı için, ne asmalarda üzüm ne de ağaçlarda meyve olmuş. Yıllardır gözü gibi büyütüp baktığı bahçenin körelmesine gönlü razı olmayan baba; çocuklarını motive etmek için bir yol denemiş: “Çocuklar, bugüne kadar size söylemedim, ancak artık zamanı geldi. Ben yaşlandım; ne olur ne olmaz bilginiz olsun istedim. Yıllardır biriktirdiğim altınları bir çömlekte bahçeye gömmüştüm; ancak nereye koyduğumu bir türlü hatırlayamıyorum!..” demiş. Bunun üzerine üç oğlu da büyük bir heyecanla bahçeyi kazmaya başlamışlar. Bir taraftan da kendi aralarında, “Acaba erik ağacının altına mı yoksa incir ağacının altına mı gömdü, yoksa bahçenin şu köşesine mi… derken; kardeşlerden birisi; eğer adım adım tüm bahçeyi kazarsak mutlaka altınların olduğu yere denk geliriz” diye fikir yürütmüş. Bunun üzerine tüm bahçeyi bir güzel kazmışlar ama babalarının gömülü olduğunu söylediği altınları bir türlü bulamamışlar. Ancak, bahçe bir güzel kazıldığı için o yıl hasat çok verimli geçmiş. Baba da muradına ermiş:)
Pandemi sonrasında, 2021 yılını zayıf performans sonuçlarıyla kapatan çok şubeli bir bankanın Genel Müdürlük Satış Ekibi, yeni müşteriler kazanmak için büyük bir baskı altındaydı, bu yüzden gelecek yılın hedeflerini tutturmak için satış faaliyetinin bir resmini çizmeye karar verdiler. CRM verilerine daldılar ve tahminde bulunmaya başladılar: Eğer 100 e-posta beş randevuya dönüşürse ve 5 ziyaret de 2 müşteri kazanımı demekse, o zaman 500 e-posta 25 randevuya dönüşecek ve 1.000 e-posta... Bu şekilde hedefleri kolaylıkla tutturuyor olacağız diye hesapladılar. Bu hesaptan hareketle, 2022 yılı ilk altı aylık satış aktivitesi hedeflerini bir duyuru ile sahadaki satış ekiplerine ilettiler ve heyecanla sonuçları takip etmeye başladılar.
Belirlenen sürede, tüm saha ekibinden gelen satış aktivitesi raporlarına göre; toplamda 250,000 e-posta gönderilmiş; ancak yapılan iletilere hiç dönüş olmamıştı! Büyük bir heyecanla girişilen satış aktivasyonu, hüsranla sonuçlanmıştı.
Bu durum kulağa inanılmaz gelse de, her zaman olabilir. Pek çok satış lideri, daha az çabayla daha fazla erişim sağlayabilmek için teknolojinin de nimetlerinden yararlanarak temsilcilerini daha verimli hale getirmeye aşırı odaklanabilirler.
Benzer bir örneği, müşteri tarafı olarak ben de yaşadım. Deniz aşırı bir ülkeden yaklaşık bir yıldır 3 farklı adresten; biri “Nasıl iyi bir emlakçı olunur”, diğeri “Spirütüel yaşam koçluğu” diğeri de “NLP Eğitimi” ile ilgili her birinden haftada ortalama 3’er adet mail geliyordu. Merak edip bekledim. Ancak hiçbirisinden;
- Sen ne iş yapıyorsun,
- Konuyla ilgilenir misin,
- Hangi ülkede yaşıyorsun,
- Ekonomik koşulların bu eğitimi almaya uygun mu?..
Gibi sorular sorulmadı. Her defasında sadece bilgi bombardımanı vardı.
Sonunda, ilk ikisine konuyla ilgilenmediğimi, üçüncüsüne de kur farkından dolayı eğitim ücretinin benim için çok pahalı olduğu yönünde dönüş yaptım.
Bankanın satış liderleri de o kritik ilk toplantıyı yaptıklarında, “Ne kadar çok kişiye mail gönderirsek, o kadar fazla sayıda geri dönüş alır ve satış fırsatı yaratırız” diye sadece sayıya odaklanmışlardı.
Satış teknolojisi, zamandan kazanmak için son derece faydalı olabilir. Süreci otomatikleştirmenize ve güçlendirmenize yardımcı olur, ancak burada gizli bir tuzak vardır: Çünkü aynı zamanda, yanlış davranışları otomatikleştirmenize ve güçlendirmenize yardımcı olur. Yapılan araştırmalara göre; aslında satış temsilcileri potansiyel müşterilere COVID öncesine göre yaklaşık %50 daha fazla e-posta göndermeye başladığında, alıcılardan gelen yanıt oranları tüm zamanların en düşük seviyesine düştü.
Satış Etkinliği yerine, Verimliliği kovalamanın 4 olumsuz etkisi vardır:
- Markanıza zarar verir: Müşteriler, aşırı bilgi bombardımanından rahatsız olabilirler. Bu da, WOM etkisiyle kötü referansa neden olabilir.
- Potansiyel müşterileri rahatsız eder: Sonuçta, bir potansiyel müşteri, onlara nasıl değer katabileceğinizi anlamak için araştırmanızı yapmadığınızı gösterdikten sonra neden sizinle zaman geçirsin ki?
- Satış performansını etkiler: Kötü erişimin satış sonuçları üzerindeki potansiyel etkisini asla göz ardı etmeyin. Araştırmalar, müşteriyle kurulan yanlış bir bağlantının devam eden satışların %52’sinin kaçırılmasına ve %37'sinin de anında satış kaybına yol açtığını ortaya koymaktadır.
- Yanlış alışkanlıklar edinilir: Satış görevlilerinin arzu edilen bir sayıya ulaşmak için teknolojiye ve hedeflenmemiş tekniklere dayanması çok caziptir, ancak satış teknolojisinin asıl gücü, satışı olması gerektiği gibi son derece kişiselleştirilmiş bir süreç haline getirme becerisinde yatmaktadır.
Ekibinizde Satış Etkinliğini Nasıl Artırırsınız?
- Sonuçları yönlendiren satış davranışlarını oluşturun: Eğitim, satış profesyonellerini satın alma döngüsünün her aşaması için doğru satış becerileriyle güçlendirerek davranışları değiştirir.
Satıcılara herhangi bir konuşmayı barındıracak kadar esnek bir iletişim çerçevesi sunun ve onlara çözmeye değer sorunları ortaya çıkaran iş konuşmaları yapma hakkını kazandıran güven ve samimiyeti oluşturun. Satış ekiplerinizin potansiyel müşterilerle güven ve güvenilirlik oluşturmasına, iyi sorular sormasına ve aktif bir şekilde dinlemesine ve müzakereler sırasında ve anlaşmaları sonlandırırken müşterilerle yakınlık kurmalarına ve yardımcı olmaya odaklanmalarını isteyin.
- İlişkiler kuran satış teknolojisine yatırım yapın: Satıcıları alıcılara yaklaştıran ve onlara insan gibi davranan teknoloji satın alın. Satıcıların yüksek potansiyelli potansiyel müşterileri belirlemesine ve doğru zamanda doğru kişiye özel mesajları iletmesine yardımcı olmak için derin satış teklifleri gibi araçları düşünün. Bulmacanın bir başka parçası da konuşma zekasıdır. Satış görüşmelerinin kalitesini artırmak ve satış yöneticilerinin daha verimli koçluk konuşmaları yapmasını sağlamak için, etkili iletişim becerilerinin geliştirilmesini desteklemelisiniz.
Nihayetinde, satışlar her zaman insan bağlantısıyla ilgili olacaktır. Müşteriler her zaman, onlara dünyadaki tüm satış teknolojisinin sağlayamayacağı bir şeyi sağlayabilecek güvenilir satış uzmanları arayacaktır. Satın alma kararlarında güven birinci sırada gelir. Doğru eğitim, teknoloji ve ölçüm uygulamaları dengesine yatırım yapmak, satıcıların kendilerini stratejik iş danışmanları gibi hissetmelerine, sürecin neresinde olurlarsa olsunlar alıcılarla daha iyi tanışmalarına, onların ihtiyaçlarına odaklanmalarına ve hesap büyümesini hızlandıracak uzun vadeli ilişkiler kurmalarına yardımcı olacaktır. (Mayıs, 2023)
***************************************************************************************************************************************************************************************************************
SATIŞTA TRENDLER…
Satışçılar İçin: Yeni Müşteri Bulma Stratejileri
Pandemiden tedarik zinciri sorunlarına ve ekonominin durumuyla ilgili süregelen belirsizliğe kadar, son birkaç yılda her şey, olağan işlerden başka bir yöne evrildi. Birçok satışçı için bu çalkantılı dönemde bir numaralı öncelik, mevcut müşterilerin ihtiyaç duyduklarını almalarını sağlamak oldu. Satış görevlileri, zamanlarının ve enerjilerinin çoğunu mevcut müşterileri mutlu etmeye, dolayısıyla büyüme stratejileri çoğunlukla bu mevcut müşteri organizasyonlarına daha derin ve daha geniş satış yapmaya odaklandılar.
Müşterileri mutlu etmek ve bu hesapları en üst düzeye çıkarmak her zaman önemli olsa da, ileriye dönük geliri sürdürmek ve artırmak için yeterli değildir. Özellikle dışsal sorunlar yatıştıkça, müşteri edinme stratejileriniz mevcut siparişleri doldurmakla yeni hesaplar geliştirmek arasında daha iyi bir denge kurmalıdır. Yalnızca sahip olduklarınızı koruyorsanız, büyük ters rüzgarlarla karşılaşma olasılığınız yüksektir.
Diğer bir deyişle, satışçılar araştırma yapma alışkanlıklarına geri dönmelidirler. Çünkü satış döngüleri uzadı ve daha karmaşık hale geldi ve yeni işlerin peşine düşmek için ne kadar uzun süre beklerlerse o kadar geride kalacaklar.
Maden Aramanın Değişen Dünyası
Pek çok satış elemanının şu anda karşılaştığı zorluklardan biri, potansiyel müşteri bulmanın temelleri konusunda pratik geliştirememeleridir. Çünkü yeni işlerin canlanmasıyla ilgili işi yapmaya alışkın değiller. Aynı zamanda, son yıllarda satın alma yolculuğu geliştikçe, araştırma da değişti. Uzaktan çalışmanın yükselişi de bazı eski taktikleri geçersiz kıldı. Geçmişte, girişimci bir satış görevlisi kapıları çalabilir, ana numarayı arayabilir veya potansiyel müşterinin dikkatini çekmek için akıllı bir posta gönderebilirken, insanlar artık fiziksel olarak ofiste olmadığında bu mümkün olmamaktadır. Dahası, bu uygulamaların birçoğu artık günümüzün alıcılarının etkileşimde bulunmak istedikleri şekilde uyumlu değildir.
Bu arada, ortam değiştikçe ve erken aşamadaki satın alma süreçleri daha dijital hale geldikçe, araştırma araçları da değişmektedir.
Bununla birlikte, Satışçıların aşmak zorunda kalabilecekleri bazı engellere ve potansiyel müşteri bulmayı işlerinin başarılı bir parçası haline getirme zihniyetini nasıl geliştirebileceklerine daha yakından bakalım.
Zihniyet Araştırmayı Nasıl Etkiler?
Satışa bakış açısı gibi diğer inançlar da bir kişinin potansiyel müşteri bulma algısını etkiler. Satışın, kotayı karşılamak için "ürünü zorlamayı" veya birini bir şey satın alması için manipüle etmeyi içerdiğini düşünürlerse, muhtemelen çok fazla reddedilmeyle karşılaşacaklardır. Kimse bu konuşmanın diğer ucunda olmak istemez.
Ancak satışa müşteri ihtiyaçları odaklı bir mercekle bakan satış görevlileri, potansiyel müşterilere tamamen farklı bir zihniyetle yaklaşacaktır. Müşterinin işini anlamak için önceden araştırma ve hazırlık yapacaklar. Özellikler ve avantajlarla ilgili pazarlama maddelerinin üzerinden geçmek yerine, ihtiyaçları ortaya çıkarmak amacıyla iyi sorular sormak için daha fazla zaman harcayacaklar. Nihayetinde çözüm hakkında konuştuklarında, bunu potansiyel müşterinin az önce belirlediği ihtiyaçları nasıl karşılayacağı bağlamında yapacaklardır.
Müşterinin Karar Vermesine Yardımcı Olmak
Satış görevlilerinin bu ilişkileri güçlendirmek ve büyütmek için mevcut müşterilerle daha karmaşık, bazen zorlayıcı konuşmalar yapabilmesi gerekir.
İşte müşterilerin veya potansiyel müşterilerin mevcut ve arzulanan durumları arasındaki farkı fark ederek kendi ihtiyaçlarını keşfetmelerine yardımcı olacak kullanışlı bir model:
1. Kişinin mevcut durumu hakkında konuşmasını sağlayacak sorular sorun – çözülmesi gereken bir problem veya kullanılan çözümler:
Ortam veya pazardaki hangi değişiklikler şirketiniz için zorluklar yaratıyor?
Bu sorunu veya zorluğu çözmek için ne yaptınız?
2. Arzu ettikleri durum – başarmak istedikleri ancak deneyimleyemedikleri hedefler veya sonuçlar – hakkında konuşmalarını sağlayacak sorular sorun:
Başarı nasıl görünecek?
Sorunu çözmenin işletme üzerinde ne tür bir etkisi olacak?
3. Mevcut durumda kalmaları halinde karşılaşabilecekleri riskleri veya endişeleri belirlemelerine yardımcı olun:
Gittiğiniz yola devam ederseniz, en büyük endişeniz nedir? Ne olabilir?
Değiştirmek için herhangi bir işlem yapmazsanız, ileride başka hangi sorunlar ortaya çıkabilir?
4. İstenen durumda karşılaşabilecekleri faydaları veya ödülleri belirlemelerine yardımcı olun:
Bu zorlukları ortadan kaldırabilirseniz, bunun şirketinize nasıl bir faydası olur?
X problemini çözebilseydiniz, bu sizin ve ekibiniz için ne anlama gelirdi?
Harika satış görevlileri, insanların düşünme ve karar verme süreçlerine netlik getirir. Çoğu zaman müşteriler, bu analizde ilerlemelerine yardımcı olacak bir dış uzmana ihtiyaç duyar ve bunu çok takdir eder.
Her Şeyi Değiştiren Tek Şey: GÜVEN
İster soğuk arama, ister çapraz satış ve mevcut hesaplarda ek satış yapıyor olun, güven oluşturmanın anahtarı, müşterilerin satın almak istediği şekilde satış yapmaktır. Özellikle şu anda, müşterilerin halihazırda sahip oldukları tüm bilgilerle, onları ürün bilgileriyle doldurmanın etkileşime hiçbir katkısı olmuyor; çoğu zaman sadece geri teper.
Müşteri edinme stratejinizi yeniden ayarlamak için çalışırken, satış elemanlarınızın her iki alanda da üretken olmak için ihtiyaç duydukları zihniyete ve becerilere sahip olduğundan emin olun. Mevcut müşterilerle fiyat artışları gibi şeyleri tartışmak için güvene sahip olmayı veya araştırmayı içeriyor olsun, bu, başarılarını baltalayabilecek tüm içsel inançları ortaya çıkarmak ve ele almakla başlar.
En iyi satışçılar, potansiyel yeni müşterilerle olduğu kadar uzun vadeli müşterilerle de yeni işler elde etmek için müşteri odaklı bir yaklaşım izler ve buna aşağıdakiler dahildir:
- Müşterileri ve sektörlerini anlamak için araştırma ve hazırlık çalışmaları yapmak
- Uyum sağlamak ve müşterilerin ihtiyaçlarını keşfetmelerine yardımcı olmak için sorgulama becerilerini geliştirmek
- Müşterilerin belirtilen ihtiyaçları bağlamında çözümlerinin değerini göstermek
- Önceliklerin yeniden değerlendirilmesi, kaynakların yeniden tahsisi ve müşterilerin aldığı mevcut değerin değerlendirilmesi hakkında iş odaklı konuşmalar yapmak
Satış görevlilerinin getirdiği gerçek değer, müşterinin işleri hakkında farklı düşünmesini sağlayan bu stratejik konuşmaları yapmak ve ardından ihtiyaçlarını, sorunlarını ve hedeflerini ortaya çıkarmak için onları dinlemektir. Bu gerçekleştiğinde, satış görevlileri alakalı değer yaratmaya odaklanabilir ve müşterinin kendileri için önemli olan konularda iğneyi hareket ettirmesine yardımcı olur. Bunlar, hem mevcut müşterilerin hem de potansiyel müşterilerin memnuniyetle karşılayacağı türden konuşmalardır.
Günümüzde alıcılar, satış görevlilerinden her zamankinden daha fazlasını bekliyor. Ve çoğu satış görevlisi, bu beklentileri karşılamak için gereken eğitimin yalnızca bir kısmına sahiptir.
FREDO AKADEMİ olarak disiplinli bir süreçte teslim edilen becerilere ve zihniyete eşit şekilde odaklanarak, açığı kapatıyoruz ve satış performansını yönlendiren ve unutulmaz müşteri deneyimleri sunan şeylerin kilidini açıyoruz.
Kaynak: Patty Gaddis, VP Of Client Development, İntegrity Solutions
*******************************************************************************************************************************************************************************************************
MÜŞTERİ DEĞERİ VE DİJİTAL ÇAĞDA SATIN ALMA KRİTERLERİ
Ticaretteki dijital devrim, on yılı aşkın bir süredir hem yöneticilerin hem de araştırmacıların gündeminde. Çoğu zaman, daha kötümser görüşler, e-ticaretin tuğla ve harç pahasına büyümesini vurgulayarak, özellikle karlı bir özel mağazanın nadir olduğu bir dünya tablosu çiziyor. Bunun kanıtı olarak da küresel e-ticaret devleri, her geçen gün artan seçenekleriyle ve ölçek avantajlarını tüketici fiyatlarına aktararak yuvarlanıyorlar. Daha iyimser görüşler, müşteri deneyiminin bir parçası olarak çevrimiçi alışverişi ve mobil ortamı getirerek, gerçek mekanda faaliyet gösteren mağazayı kurtarmanın bir yolu olarak dijitali öne çıkarıyor. Araştırma literatüründe ve danışmanların konuşmalarında, dijital ve fiziksel ticaretin bu sinerjisi tartışılmaktadır, Örneğin çok kanallı ve çapraz kanallı başlıkları altında..
Mağaza satın alma davranışının bir açıklaması olarak müşteri değeri
Satın almanın ve müşteri olarak kalmanın nedeni, mağazanın müşteri değeri yaratma yeteneği ile açıklanır. Bu nedenle dijital çağın satın alma kriterlerini anlamak için müşterinin ne gibi faydalar aradığı ve ne tür fedakarlıklardan kaçınmaya çalıştığı dikkate alınmalıdır. Müşteri değerini anlamak, müşteri için değer nedir ve nasıl yaratılır sorularına cevap verilmesini gerektirir. Birinci sorunun cevabı olarak müşteri değeri, finansal, işlevsel, duygusal ve sembolik boyutlarıyla anlaşılabilmektedir.
En basit ifadeyle, ekonomik değer düşük fiyata eşittir. Müşteri açısından bakıldığında, ürün için ödenen bedel, duruma göre diğer iş yapma maliyetlerini de içerebilen bir fedakarlıktır. Öte yandan, indirimler, teklifler, sadık müşteriler için ödüller ve uygun olarak algılanan ödeme koşulları, ekonomik değerin arkasında yatan faydalar olarak görülebilir. İşlevsel değer, işlemin hızına, kolaylığına ve zahmetsizliğine dayalıdır - alışveriş için harcanan zaman ve emeğin nasıl azaltılacağına dair içgörüdür. Ayrıca karar verme maliyetinin düşürülmesi, yani satın alma kararının kolaylaştırılması, operasyonel değer yaratır. Ayrıca fonksiyonel değerin çıkış noktası, müşterinin kalite açısından istediği ürünü almasıdır.
Duygusal değer, müşteri deneyiminin katma değeridir. İş yapmanın getirdiği hazzı yaşamak ve bir yandan da stres gibi olumsuz duygulardan kaçınmak üzerine kuruludur. Sembolik değer, mağazanın ve sattığı markaların müşteri için önemli olan şeyleri ne ölçüde temsil ettiğini sorarak alaka düzeyine odaklanır. Sembolik değerin özelliği, müşteriler arasındaki anlamların çok farklı olabilmesidir: Birine göre ürün seçerken sorumluluk önemlidir, diğerine göre statü önemlidir. Mağazadaki önemin rolü, hem tüketicinin eylemleriyle kendi değer seçimlerini nasıl kullandığıyla hem de başkalarıyla ilişkili olarak ne tür bir imaj yaratmak istediğiyle ilgili olabilir.
Dijitalleşen müşteri deneyiminin bir parçası olarak müşteri değeri yaratmak
İkinci sorunun cevabı -müşteri değeri nasıl yaratılır - fiziksel ve dijital müşteri deneyiminin ve farklı aşamalarının müşteri değeri yaratma bakış açısından nasıl belirlendiğine bakılarak tanımlanır. Hem geleneksel hem de dijital çağ ticaretinde ekonomik, işlevsel, duygusal ve sembolik değer satın alma kriterlerini açıklasa da dijitalleşme, değer yaratma ve deneyimleme yollarımızı temelden değiştirdi. Özellikle satın alma kararlarını verme şeklimizde devrim yarattı, yani müşteri deneyiminin başlangıcını şekillendirdi. Deloitte'nin raporlarına göre, satın alma kararlarının dijitalleştirilmesi, çevrimiçi alışverişin kendisinden önemli ölçüde daha ilgili bir değişim trendidir. Bu, örneğin çevrimiçi mağazaların, karşılaştırma sitelerinin ve sosyal medyanın neyi ve nereden satın aldığımız üzerindeki etkisi anlamına gelir.
Ekonomik değer açısından fiyat şeffaflığı, fiyat rekabetini yepyeni bir boyuta taşımıştır. İşlevsel değer açısından dijitalleşme, örneğin arama sonuçlarının sunumunda müşteri tercihleri ve alışkanlıklarından yararlanmayı ve seçim sürecinin bir parçası olarak farklı karşılaştırma araçlarının kullanılmasını mümkün kılmıştır. Satın alma kararlarını kolaylaştırmak, seçim sürecinin bir parçası olarak akıllı hoparlörler aracılığıyla dijital asistanlardan yararlanma eğilimi olarak da görülen dijitalleşmenin en bariz faydalarından biridir. Bunun ticari açıdan önemli bir örneği, Amazon'un Echo akıllı hoparlörü aracılığıyla kullanılan sanal asistan Alexa'dır. Aynı zamanda, dijitalleşmeyle birlikte mağazanın müşteri deneyimi, bazı müşteriler için daha teşvik edici bir satın almayı temsil eden yenilik değeri kazandı. Duygusal ve sembolik değer açısından dijital çağ, hem mağazaları hem de tüketicileri ayırıyor. Akılcı satın alma kriterlerini dijital ile birleştirmek kolaydır, ancak yetenekli ellerde aynı zamanda ilham ve eğlenceyi körüklemek ve marka anlamlarını güçlendirmek için mükemmel koşullar sunar.
Dijital aynı zamanda fiziksel müşteri deneyimini zenginleştirmenin bir yoludur. Mobil uygulamalarda indirim kuponlarının dijital versiyonları ile finansal avantajlar sunulmakta, uygulamalar ürün bulma konusunda tavsiyelerde bulunabilmekte ve örneğin Qr kodlar ile karşılaştırma konusunda yardım sağlayabilmektedir. Genellikle iş dünyasına eğlence getirmeleri de beklenir. Uygulamalar ile sipariş verme ve elektronik makbuz ile ödeme işlemleri fiziksel ortamlarda da giderek yaygınlaşmaktadır.
Müşteri deneyiminin satın alma sonrası aşamasında dijitallik, kullanım değeri yaratılmasını desteklemek ve etkileşimi artırmak için yeni fırsatlar sunuyor. Müşteri deneyimi, örneğin kullanım kılavuzları veya ürünler hakkında dijital olarak ek bilgiler sunarak satın alma işleminden sonraki zamana kadar genişletilebilir. Öte yandan iletişim, müşteri ilişkisini yönetmekle ve örneğin alışveriş deneyimini sosyal medyada paylaşmakla ilgili olabilir. Satın alma sonrası dünyada değer yaratma konusunda daha derin bir müşteri perspektifi, müşteri bilgilerinin müşteri değerinin yaratılmasında kullanılmasıyla ilgilidir; bu sayede müşterilerin tercihlerini ve alışkanlıklarını bilmek, müşteri ilişkisini güçlendirmek için bir fırsat yaratır. Örneğin, market öncüleri için dijitalleşme, müşterinin öğrenen bir elektronik alışveriş listesi alması anlamına gelebilir. Düzenleyerek, eve veya en yakın teslim noktasına sipariş verebilir, mağazanın uygulamasında sunulan tarifleri hem ürün seçiminde ilham bulmakta hem de yemek hazırlarken kendi avantajınıza kullanabilirsiniz. Bu tür örneklerde dijitallik, müşteri deneyiminin farklı aşamaları (satın alma kararından önce, satın alma sürecinde, satın alma sonrasında) yoluyla değer yaratımını (örneğin, işlevsel ve duygusal değer) geliştiriyor.
Ticaretin dijital dönüşümünde müşteri değerini anlamanın önemi artıyor
Ticaretteki dijital devrim ve getirdiği yeni satın alma kriterleri, operatör ağlarının şekillenmesinde ve sektörlerin değişmesinde de görülüyor. Amazon ve Alibaba gibi uluslararası devler, çevrimiçi alışverişten kendi fiziksel mağazalarına adım atıyor ve örneğin eğlence hizmetleri ve diğer dijital içerik üreticilerine doğru genişliyor. Bu durumlarda, mağazanın üyeliği aylık ücretli bir üyelik haline geliyor ve bunun karşılığında müşteriler çeşitli hizmetler ve daha hızlı ürün teslimatı gibi özel muamele almayı bekliyor.
Bireysel mağazalar ise uluslararası online alışveriş hizmet platformlarının bir parçası olarak ağ kurmuş ve bu ekosistemlerde üretilen müşteri bilgilerinden kendi hedef gruplarını bulmak için yararlanmayı amaçlamıştır. Ayrıca sosyal medyanın yetiştirdiği bireyler, kitlelerin satın alma davranışına örnek teşkil ediyor ve eşler arası alışveriş, uygun fiyat ve sorumluluk duygusunu birleştiren yeni bir olgu olarak tüm perakende sektörüne meydan okuyor. Dijital dönüşümün ortasında, stratejik bir rekabet avantajı oluşturmayı düşünürken, temel soruya geri dönmek ve kişinin kendisiyle konuşan satın alma kriterlerini bulmak için ne tür müşteri değeri yaratımının kullanılabileceğini düşünmek daha da önemlidir. Müşteri deneyiminin farklı aşamalarında müşteri değeri yaratmada dijitalleşmenin olanaklarını anlamak da aynı derecede önemlidir.
Kaynak:
Timo Rintamäki, Tampere Üniversitesi İşletme ve Ekonomi Fakültesi'nde sigorta bilimi alanında öğretim görevlisidir. Perakende ve hizmet sektörlerinde müşteri davranışı ve stratejisini, özellikle müşteri değeri ve dijitalleşme perspektifinden inceledi. Tezi, perakendede müşteri değeri yönetimi ile ilgiliydi. İletişim bilgileri: timo.rintamaki@tuni.fi
***********************************************************************************************************************************************************************************************
Satıcılar, Neden “Değer Bazlı” Bir Yaklaşım Benimsemeli?
Value Selling Associates başkanı ve CEO'su Julie Thomas, “Şu anda herkes bunalmış durumda” diyor. Hepimizin karşı karşıya olduğu ekonomik enflasyona ek olarak, bilgi enflasyonu da var. Çok fazla kaynaktan çok fazla bilgi geliyor ve hepsini sıralamak için çok az zaman var - peki bu pandemi sonrası, ilk sanal dünyada alıcılara nasıl ulaşabiliriz? Sadeliğin altını çizen satış çözümlerini benimsememiz gerekiyor. Her zamankinden daha fazla, günümüzün karmaşık dünyası için satış çözümleri “değere dayalı” satıştır çünkü “sağduyulu bir yaklaşımdır. Ancak sağduyu her zaman yaygın bir uygulama değildir”diyor Thomas. Sorun da bu zaten. Alıcıların muazzam taleplerinin olduğu bir zamanda, nasıl sattığınız, ne sattığınız kadar önemlidir (hatta daha da önemlidir).
Bugünün Zorlukları
Elbette pandemi bazı fiziksel değişiklikleri de beraberinde getirdi. Thomas, iki buçuk yıl önce birçok satış görevlisinin, alıcılarıyla aynı odada bulunmazlarsa satamayacaklarını düşündüklerini hatırlıyor. Bazı insanlar ofise geri dönse bile, ekipler uzak iş yerlerinde ülke (veya dünya) genelinde dağılmış durumda. Şimdi, insanların "Bunu neden Zoom'da yapamıyorum?" diye sorduğunu söylüyor. Sadece satış sunumunun fiziksel konumu değişmekle kalmadı, aynı zamanda satın alma davranışı beklentileri de değişti. Gartner'ın araştırmasına göre, alıcılar repfree deneyimini tercih ettiklerini bildirirken, buldukları yalnızca dijital bilgilere de düşük güven duyuyorlar. Ankete katılanların yüzde 76'sı, yalnızca dijital varlıkları aracılığıyla bir tedarikçiyle bağlantı kurmanın sonucu olarak farklı bir şey yapmadıklarını söyledi. Yüksek düzeyde güven olmadan, B2B alıcılarının yüksek kaliteli, düşük pişmanlıkla satın alma yapma olasılığı daha düşüktür. Buna ek olarak, Forrester'ın araştırması, B2B işlemlerde alıcıların, gerçekten en iyi seçenek olabileceğinden ziyade, en düşük riskli olarak algıladıkları seçeneği tercih ettiklerini buldu.
Üstesinden gelinmesi gereken bu büyük zorluklarla birlikte, satış temsilcilerinin kendilerini “değer” sunacak şekilde konumlandırmaları gerekiyor. Bunun bir kısmı, satış temsilcisinin alıcıyla “neden görüşmek istediği hakkında” bir satış konuşması yapmak yerine, alıcının satıcıyla görüşmenin “neden fayda sağlayacağını” açıklamayı içerir. Thomas, "Satış anlatmak değil, ilgi çekmektir" diyor.
Tüm değişiklikler dış baskılardan kaynaklanmıyor. Bazıları da alıcının organizasyonunun içinden geliyor. Daha genç alıcılar e-ticarete alışkındır ve sonuç olarak hızlı geri dönüş sürelerine alışkındır. Forrester'dan Bradberry, bu dinamiklerin B2B işlemlerinin beklentilerini değiştirdiğini söylüyor. Bradberry, "Bu alıcılar, daha şeffaf ve işiselleştirilmiş satın alma deneyimleri yaratmak için akranlarını ve birlikte çalıştıkları satıcıları zorluyor. Bu, geleneksel ilişki inşa etmek yerine odak noktası olarak güven inşasına yol açar” diyor.
Günümüzün satıcıları çevrimiçi ve yüz yüze iletişim kurabilmeli, güven oluşturabilmeli, hızlı teslimat yapabilmeli ve tedarik zinciri sorunları veya diğer gecikmeler olduğunda net bir şekilde iletişim kurabilmelidir.
Ekonomik Görünümün Satış Sürecine Etkisi
Thomas, 2022'de olduğu gibi ekonomik çalkantı olduğunda şirketlerin daha fazla riskten kaçınma eğiliminde olduklarını söylüyor. Bu olduğunda, daha fazla insan karar verme sürecine dahil oluyor. Bu, “Satış başarısının önünde bir engel” diyor. "Satış temsilcilerinin 'doğru insanlarla mı konuşuyorum' diye sorması gerekiyor ve bugün, satın alma sürecinde her zamankinden daha fazla insan var." Ortalama olarak, yedi ila dokuz kişi bir satın alma komitesindedir. Bu, satış temsilcisinin daha fazla bağlantı kurması gerektiği ve daha fazla insanın bir satın alma konusunda anlaşmaya varması gerektiği anlamına gelir.
Satın alma şu anda bir fikir birliği kararıdır ve satış temsilcisi esasen ev sahibi ülkenin dilini konuşan ve herkesin alıcının dilini anladığından emin olmak için tüm bu paydaşlar arasındaki dilleri yorumlayan elçidir. İnsanlar, organizasyonda oturdukları yere göre farklı şeyler tarif ediyor - Thomas, aynı şeyden bahsediyor olsalar bile – bu yüzden bu tür bir çeviri çok önemli. Bir sürece ne kadar çok insan dahil olursa, o kadar karmaşık hale gelir. Forrester’ın 2021 B2B Satın Alma Çalışması, Satın Alma Davranışında Uzun Vadeli Eğilimler raporu, 2019'dan 2021'e kadar (hem dijital hem de kişisel) satın alma etkileşimlerinin ortalama sayısının 17'den 27'ye çıktığını gösteriyor. Bu temas noktalarının her biri daha kısa olsun (hızlı bir telefon görüşmesi veya e-posta ile yüz yüze demo veya sunum), bunlardan daha fazlası var. Bilgi almak için daha fazla fırsat, daha fazla bilgi sıralamak ve muhtemelen daha fazla kafa karışıklığı anlamına gelebilir. Rapor ayrıca, B2B satın alımlarının yaklaşık %80'inin bu daha parçalı satın alma senaryolarını içerdiğini de ortaya koydu.
Bu faktörler nedeniyle, bir satış temsilcisinin bir operasyon görevlisi, bir teknoloji lideri ve satın alma komitesindeki tüm farklı rollerle iletişim kuracak konuşma becerilerine sahip olması önemlidir. Evet, bu çağrıların içeriği rollere göre değişecek, diyor Thomas, ancak çağrıya yaklaşma ve yönetme şekli aynı değer tabanlı çerçeveye dayanıyor.
Doğru Çerçeve Oluşturma
Thomas, SiriusDecisions analisti ve B2B satışında uzman olan Jim Ninivaggi'den bir benzetme kullanır. Satış süreciniz bir Amerikan futbolu sahasındaki yarda işaretleri gibidir. Hedefinize doğru ilerlemeyi tanımlayan, satış sürecinizle eşleştirilen, açıkça tanımlanmış kilometre taşlarıdır.
Fırsatınızı uç bölgeye nasıl ilerleteceğinizi anlatan oyun kitabı, metodolojiniz olsa da; size öngörülebilir sonuçlar sağlayan ortak dili ve araçları sağlayan katılım çerçevesidir.
Engelleme, müdahale etme ve fırlatma, metodolojiden tutarlı bir şekilde yararlanmak ve satış süreciyle çalışmak için gereken becerilerdir. Bunların üçü de uyumlu olduğunda “değer satışı” işe yarar. Bu üç unsur uyumlu hale getirildiğinde, ekiplerin alıcıları süreç boyunca yönlendirmesi, sonuçları tahmin etmesi ve başarıyı tekrarlaması daha kolay olur. Doğru çerçeve, satış görevlilerinin odak noktalarını ürünleri zorlamaktan çözümlerinin tam değerini satmaya dönüştürmelerine yardımcı olur. ValueSelling Associates'in mantrası şudur: "Ürün bilginizi cebinizde tutun." Bu şekilde, soruları yanıtlamak için ihtiyacınız olduğunda ona sahip olursunuz, ancak demo ile başlamazsınız. Alıcıyı ve alıcının ihtiyaçlarını anlayarak başlarsınız. ValueSelling Çerçevesinin birbirine bağlı beş temel bileşeni şunlardır:
1. Değer Satın Alma Süreci, satış görevlilerinin modern alıcıların nasıl satın almak istediklerini verimli bir şekilde kolaylaştırmasını ve hiçbir şeyin gözden kaçırılmamasını sağlar.
2. Nitelikli Beklenti Formülü, satış görevlilerinin bir anlaşmanın önemli bileşenlerini verimli bir şekilde gözden geçirmelerine ve niteliksiz fırsatlar için zaman kaybetmeyi bırakmalarına olanak tanır.
3. Değer Bilgi Sistemi, satış çağrıları hazırlamayı ve yürütmeyi, fırsatların ayrıntılarını yönetmeyi, doğru tahminde bulunmayı ve daha fazla anlaşmayı kapatmayı kolaylaştıran bir araçtır.
4. Sorgulama Süreci, Thomas'ın tüm ValueSelling sürecini harekete geçiren katalizör olarak gördüğü şeydir. Çünkü “satış anlatmak değildir; ilgi çekmektir.”
5. Fırsat Değerlendirme Aracı, satıcıların, satış sürecinde anlaşmanın kapanmasını engelleyebilecek herhangi bir şeyin kaçırılıp kaçırılmadığını belirlemek için bir fırsatın tüm hayati bileşenlerini hızlı ve kapsamlı bir şekilde incelemesini sağlar.
Thomas, bu çerçevenin satın alma sürecini kolaylaştırdığını ve satış temsilcilerinin sürekli gelişen satın alma davranışının zorluklarına yaklaşmalarına ve alıcı güveni oluşturmalarına yardımcı olduğunu söylüyor; başlangıç noktası veya bitiş noktası yoktur. "İçinde yaşadığımız dünya çok dinamik ve satışlar doğrusal bir süreç değil" diyor. Çerçeve, popüler satış teknolojisiyle kolayca entegre olan araçlarla desteklenir, ancak yalnızca teknolojiye dayanmaz. Thomas, "Teknoloji yalnızca sonuçları etkiliyorsa değer katar" diyor.
Thomas’a göre; herhangi bir satış metodolojisi, kullanılmadığı takdirde etkisizdir. Onlara öğrettiğiniz şeyi yapmazlarsa, o zaman önemli değil, ancak Kuruluşunuzdaki herkesin, “değere dayalı” bir satış yaklaşımının neden gelecekteki başarıyı sağlayacağı konusunda aynı anlayışa sahip olması gerekir. Evet, değer satmak belki biraz zaman alabilir, ancak getirisi buna değer.
Satış temsilcileri “İş yöneticileriyle iş sonuçları hakkında iş görüşmeleri yapmaya hazır olmaları gerekiyor.” Satış temsilcilerinin ilk satış görüşmesinde "Uygun olup olmadığımızdan emin değilim" diyebilmeleri için cesarete sahip olmaları gerekir. Thomas, “Güven oluşturan cesaret budur” diyor. Her şey tek bir kapsayıcı soruda özetleniyor: “Zamanımızdaki tüm taleplerle birlikte satış temsilcisi, “değer yaratan” bir aracı olmalıdır. Kendinize 'Nasıl “değer katan” bir aracı haline gelebilirim?' diye sormalısınız.
Kaynak: Selling Power, September 2022